Sektor uređuje Fakultet za Menadžment MSP

Transformacija preduzeca u uslovima krize

Nužnost promena

Savremeni svet, privredno okruženje i same kompanije se nalaze u stalnim promenama i turbulencijama. Restrukturiranje, reorganizacija i druge velike promene su veoma ceste u pokušajima da kompanije rastu i / ili opstanu.

Preduzece u svom životnom ciklusu prolazi kroz razlicite faze, što nužno traži promene i prilagodavanje, u svakoj od faza.U fazi rasta preduzeca od malog ka srednjem neizbežan je prelazak sa preduzetnicke na menadžersku organizaciju. Ta promena je vrlo osetljiva i cesto  ide sa zakašnjenjem.

Jednom recju transformacija organizacije se u savremenim uslovima predstavlja kao uslov strategije rasta i razvoja preduzeca jednako kao i uslov njegovog oporavka i opstanka.

U teoriji i praksi menadžmenta transformacija organizacije se ipak najcešce koristi u kriznim situacijama. Transformacija  može biti  bolna i teška.

Problemima transformacije eksperti i naucnici se bave, kao posebnim fenomenom, od devedesetih godina XX veka do danas, iako je i ranije bilo razlicitih modela restrukturiranja preduzeca.

Organizacione promene predstavljaju nove izazove i zahteve pred sve, od izvršnih direktora do radnika u proizvodnji.

Ako se promenom, posebno u uslovima krize, ne upravlja na pravi nacin, dolazi do dodatnih gubitka unutar preduzeca. Takodje može doci do demoralisanja zaposlenih, poremecene komunikacije, povecanja broja stresnih situacija, odlaska kvalitetnih radnika i dr.

Zaposleni žele stabilnost a pošto promene cesto donose neizvesnost kod ljudi se stvara otpor prema promenama. U takvim situacijama i vlasnici i menadžment treba da objasne zaposlenima razloge, suštinu i cilj promena, kako bi se obezbedila potrebna spremnost za promene.

Borba za opstanak i profit su glavni motiv i cilj vlasnika i menadžmenta preduzeca. U  situacijama kada je kompanija u krizi teško se može ocekivati njihova preterana briga za sve zaposlene. To se opravdava racionalnošcu i efikasnošcu, a u težim kriznim situacijama spašavanjem onog što se spasti može, ocuvanjem zdravog jezgra preduzeca i slicno.

Optimalna je situacija u kojoj menadžment predvidja moguce delovanje krize  i ima dovoljno vremena i mogucnosti da se tome prilagodi pažljivo birajuci metode i modele transformacije preduzeca.

Kriza u globalnom okruženju

Svetska privreda u poslednjih stotinak godina prolazila je razlicite periode uspona i padova. Ti padovi su nekad poprimali karakter sveopšte depresije sa katastrofalnim posledicama na globalnom, nacionalnom, korporativnom i individualnom planu. Za aktuelnu narastajucu globalnu finansijsko-ekonomsku krizu   eksperti procenjuju da može imati još vece razmere i negativne posledice u odnosu na krizu 30-ih godina prošlog veka. Razlog tome je i velika zavisnost i osetljivost nacionalnih ekonomija od globalnih, nadnacionalnih finansijskih i ekonomskih centara moci, kao i od institucija i mehanizama funkcionisanja globalnog finansijskog tržišta. Ovome bi trebalo dodati i prekomerno poverenje i ocekivanje i velikih i malih igraca za uspeh na  berzama širom sveta.U toj pohlepi za brzim bogacenjem veliki broj pojedinaca, kompanija ali i država doveden je na ivicu potpunog kraha.

Povezanost i medjuzavisnost privrednih subjekata kao posledica ekonomske globalizacije dovela je i dovešce i sve druge privredne subjekte u ozbiljne teškoce i krizu. Iz ovog toka nece biti iskljucena ni naša zemlja, njene institucije i privredni subjekti sa manjim ili vecim posledicama.Možda je za nas pozitivna okolnost što naše kompanije, bez obzira na velicinu, sticajem razlicitih okolnosti,  nisu bile ukljucene u globalna tržišna kretanja. Pa ipak veoma brzo je i naše tržište osetilo udare u oblasti kursa dinara, uslova za dobijanje kredita, tržišta nekretnina, smanjenje priliva investicija i sl. Direktne posledice navedenog vrlo brzo osetice i sami privredni subjekti, preduzeca u gotovo svim privrednim granama, a takodje i sami gradjani.

Odgovori na krizu se moraju tražiti i dobiti na svim nivoima i sektorima privredjivanja. Što se pre pristupi analizi dejstva krize utoliko su vece šanse da se ona predupredi ili barem umanje njene posledice. Na žalost, na nedavno održanom Svetskom ekonomskom formum u Davosu, pored ocena da je kriza sveopšta, ozbiljna i dugorocna, predstavnici najznacajnijih državnih i privrednih instiucija i organizacija nisu ponudili nikakve odgovore ni preporuke za moguca rešenja izlaska iz krize.

Pojavni znaci krize u preduzecu

Aktuelna ekonomska kriza jeste samo jedan jak  talas koji pogadja kompanije. Efekti krize nece podjednako uticati na razlicite privredne grane, na male, srednje i velike kompanije, na stabilne ili manje stabilne kompanije. Preduzeca su vec naviknuta na brojne krizne udare. Medju eksterne faktore propadanja kompanije mogu se navesti: jacanje konkurencije i nemogucnost da kompanija prati tu konkurenciju a što stvara  nekonkurentnost sopstvenih proizvoda; nagle tehnološke promene koje kompanija ne može da isprati; socijalno-politicki potresi u nacionalnim i medjunarodnim okvirima; opadanje životnog standarda stanovništva; naglo povecanje cena ulaznih resursa, sirovina; promene uslova kreditiranja; pad vrednosti nacionalne valute; visoka inflacija  i dr. Da ne bi doživelo kolaps, preduzece odnosno njegov menadžment mora pronaci puteve i dogovore na dejstvo iz okruženja razlicitom vrstom strategije, promenom poslovne politike i sl.  Na uticaje iz okruženja mnogo je teže reagovati i naci odgovarajuca rešenja.U toj sitaciji rešenja se najcešce nalaze u prilagodjavanju novonastalim uslovima privredjivanja.

Do krize preduzeca ne mora doci samo zbog poremecaja u eksternom okruženju. Mnoge kompanije su propadale najvecim delom usled svojih internih problema. U suštini mnogo znacajniji uzroci propadanja preduzeca su internog karaktera. Za razliku od prethodnog kompanija može lakše i efikasnije uticati na njih kako bi zaustavila slabljenje performansi kompanije, loše poslovne rezultate i u krajnjoj liniji sprecila kolaps i propast firme. Medju interne uzroke krize preduzeca najcešce se javljaju: nizak nivo produktivnosti;  visoki troškovi proizvodnje pa time i cene prozvoda; nedostatak finansijske kontrole; nedostatak obrtnih sredstava; hronicna nelikvidnost; visoka stopa nenaplacenih potraživanja; nekvalitetan marketing i prodaja; visoka zaduženost firme, na kraju nekvalitetan menadžemnt firme. I sami vlasnici cesto su uzrok kriznih situacija: prevelike ambicije, želja za brzim razvojem, širenje kapaciteta i poslovnih delatnosti u razlicite oblasti privrede, kupovina drugih preduzeca sa lošim karakteristikama, preterano poverenje u postojeci menadžment i dr.

Nikada se u praksi,  bez obzira na spoljne ili unutrašnje razloge razvoja krize, kriza u preduzecuse ne javlja naglo vec kumulativno i mnogo cešce u pojedinacnim oblastima a ne u svim paralelno. Zbog toga, krizu je moguce i predvideti i blagovremeno preduprediti. Signali krize, cak i oni slabi  se ne smeju ignorisati. Zdravlje kompanija je slicno kao i kod ljudskog organizma, što se bolest pre otkrije lakše se leci. Ukoliko je kriza uzela maha, a u medjuvremenu se akcije nisu preduzimale odgovornost je iskljucivo na menadžmentu.

Odgovor menadžmenta  na krizu

U kriznoj situaciji uprava preduzeca (vlasnici i menadžment) imaju na raspolaganju više mogucih modela transformacije organizacije kao nacin izlaska iz krize. Ovi modeli nisu lokalni izum vec se koriste u citavom svetu. Koji ce model biti izabran i primenjen zavisi od uzroka, karaktera i obima krize. Tako se mogu primeniti parcijalni ili sveobuhvatni modeli koji znace radikalnu strategiju zaokreta, duboke transformacione promene. U nekim situacijama pribegava se onim metodama transformacije koja daju brza i kratkorocna rešenja.

Pre nego što se donese odluka o primeni odgovarajuceg modela izlaska iz krize najcešce se uvodi tzv. krizni menadžment koji ne predpostavlja samo promenu postojeceg menadžmenta ili dovodjenje novog, vec uspostavljanje takvog ambijenta u kompaniji koji zahteva brzu i usmerenu akciju svih nivoa preduzeca. Postojeci menadžment se cesto menja zbog uloge koju je imao u neblagovremenoj identifikaciji pojave i rasta krize, sopstvenih grešaka koje je cinio iz nemara ili neznanja. Teško je ocekivati da isti  menadžment bude sposoban da da rešenje izlaska iz krize.

Krizni menadžment prvo identifikuje situaciju i daje dijagnozu stanja, analizira proizvodne, tržišne i finansijske karakteristike preduzeca pa tek onda preduzima mere izlaska iz krize ili strategiju zaokreta.

Najcešci priznati modeli su reorganizacija preduzeca ili promena organizacione strukture, downsizing ili smanjenje velicine organizacije, razliciti modeli revitalizacije ili ozdravljenja kompanije, a vrlo cesto se koristi model restrukturiranja organizacije kao nacin kompleksnog zaokreta i izlaska iz krize. Ovde ce se dati naglasak na dva modela karakteristcna modela: downsizing i restrukturiranje.

Downsizing

U teoriji strateškog menadžmenta downsizing je ona vrsta transformacije organizacije koja ide na smanjenje poslovnih aktivnosti preduzeca, napuštanja odredjenih aktivnosti, sužavanje asortimana proizvoda, zatvaranje pojedinih pogona, a u skladu sa tim i smanjenje broja zaposlenih. U praksi, medjutim, downsizing se cesto svodi na onu vrstu smanjenja organizacije koja dovodi do  smanjenja broja zaposlenih, a sve ostalo se samo koristi kao argumentacija. Ako se setimo nedavnog masovnog procesa vlasnicke transformacije domacih preduzeca jedna od najcešcih posledica tog procesa je pojava tzv. tehnološkog viška što je samo jedan korak do otpuštanja zaposlenih. Prvi cilj ovakve strategije je direktno smanjenje troškova kroz eliminaciju nekonkurentnih proizvoda, ukljucujuci i smanjnjenje troškova za plate otpuštenih radnika. Strategija smanjenja broja zaposlenih može dovesti i do negativnih efekata pogotovo za one koji ostaju u preduzecu, jer se od njih ocekuje da svojim radom nadoknade i rad bivših zaposlenih, što cesto dovodi do povecanja intenziteta i obima rada i produženja radnog vremena. Pretnja otpuštanjem radnika takodje može stvoriti stres i nesigurnost kod svih zaposlenih ali i do toga da borba za svoje radno mesto u kriznim uslovima bude pojacana.

Restrukturiranje

Restrukturiranje oragnizacije je model koji obuhvata znatno širi asortiman mera kako bi došlo do podizanja unutrašnje sposobnosti organizacije i njene tržišne konkurentnosti. Širina restrukturiranja organizacije polazi od širokog spektra mera  kao što su: zatvaranje ili prodaja neprofitabilnih delova preduzeca (redukcija imovine), kontrola i redukcija svih troškova, cvrsta finansijska kontrola, redukcija broja radnika, preseljenje nekih proizvodnih linija na druge jeftinije lokacije, reorganizacija  organizacione strukture, restrukturiranje dugova i sl.

Pored ovih defanzivnih strategija ukljucuje se i citav niz ofanzivnih strategija za unapredjenje poslovanja kao što su: ocuvanje i razvoj zdravog jezgra kompanije, dodatno investiranje u razvoj i nove proizvode, angažovanje novog menadžmenta, fokusiranje na odredjene proizvode i nova tržišta, unapredjenje prodaje, udruživanje sa drugim kompanijama i sl.

Restrukturiranje preduzeca se takodje cesto primenjuje ne samo u kriznim situacijama vec i kod promene vlasnicke strukture. Nova uprava kroz ovaj model vrši strategiju zaokreta ka povecanju performansi preduzeca i povecanju njegove tržišne vrednosti. U svetu je cest slucaj da investicione kompanije ili fondovi kupuju preduzeca cija tržišna vrednost nije visoka u tom trenutku, vrše njihovo restrukturiranje radi povecanja njihove vrednosti i zatim na berzi prodaju to preduzece praveci na taj nacin profit.

Postoji više vrsta restrukturiranja: restrukturiranje poslovnog portfolija, organizaciono restrukturiranje, finansijko restrukturiranje i sl. Finansijsko restruktuiranje najuspešnije dovodi do izlaska iz krize i najveceg poboljšanja ucinka organizacije, odnosno preduzeca.

Koji od modela prihvatiti kao odgovor na krizu poslovanja nije jednostavno preporuciti. Sve zavisi od slucaja do slucaja. Ako ste u dilemi angažujte konsultata za pitanja strategijskog menadžmenta i transformaciju  organizacije. U svetu je to uobicajena praksa koja daje odlicne rezultate.

Razvoj menadžmenta u malim i srednjim preduzećima (msp)

Menadžment je verovatno pojam koji se najčešće koristi u teoriji i praksi organizovanja poslovnih procesa i poslovnih aktivnosti. Njime se bave i pojedinci i institucije, i nauka i struka, i teorija i praksa.

Osnovni akcenat ove teme je u značaju razvoja menadžmenta za funkcionisanje, poslovanje, rast i razvoj preduzeća. Pod menadžmentom se ne podrazumeva samo upravljanje procesima i aktivnostima, već i upravljačka struktura preduzeća odnosno menadžment tim.

Menadžment u suštini prodrazumeva skup različitih tehnologija, metoda i tehnika, znanja i veština u upravljanju poslovanjem preduzeća i to sa stanovišta efikasnosti i efektivnosti. Stoga privredni subjekti - preduzeća, društva, ili korporacije, nužno i kontinuirano rade na unapređenju menadžmenta, jer od razvoja i primene modernog menadžmenta zavisi uspešnost preduzeća.

Specifičnosti razvoja menadžmenta u msp

Razvoj menadžmenta u malim i srednjim preduzećima, za razliku od velikih preduzeća, ima svoje specifičnosti. U prvoj fazi rada i poslovanja malih preduzeća pažnja je najvećim delom usmerena na sam proizvod i njegov plasman. To je faza u kojoj dominiraju znanja, veštine i iskustvo samog preduzetnika – vlasnika preduzeća, koji na sebe preuzima veliki deo ključnih menadžerskih funkcija: od organizovanja proizvodnje, nabavke, prodaje, obezbeđenja finansijskih sredstava do unutrašnje organizacije preduzeća i slično. To se u ovoj fazi rasta preduzeća smatra prirodnim, pa čak i poželjnim, a najčešće kao posledica ograničenih sredstava i resursa.

Problem nastaje kada preduzeće širi svoju delatnost, raste i razvija se, a model upravljanja aktivnostima i funkcijama ostaje isti. Preduzetnik to najčešće opravdava time da je firma još uvek mala, da nema finansijskih mogućnosti za angažovanje profesionalnih menadžera, kao i da najviše poverenja ima u sebe za preuzimanje poslovne odgovornosti i preduzetničkog rizika.

U prvom ciklusu rasta i razvoja preduzeća, menadžment se uglavnom zasniva na znanjima i iskustvima preduzetnika stečenim pre ulaska u biznis. Umesto primene naučnih metoda i tehnika efikasnosti i efektivnosti, više se koristi intuicija i tzv. šesto čulo. Ubrzan rast i razvoj preduzeća ne prati odgovarajući rast i razvoj menadžerskih znanja i veština. Takav pristup razvoju menadžmenta u praksi može da potraje i duži vremenski period. Preduzetnik, koji je istovremeno i direktor preduzeća, i dalje sam odlučuje o svim pitanjima; radi po ceo dan, nema vremena, i što je najvažnije, zbog sve većeg broja i obima operativnih aktivnosti zanemaruje strateška pitanja rasta i razvoja preduzeća. Posledica takvog pristupa može izazvati stagnaciju poslovnih aktivnosti i samog preduzeća.

Od preduzetničke ka menadžerskoj organizaciji

Kada preduzeće prelazi sa preduzetničke na menadžersku organizaciju? Da li onda kada malo preduzeće preraste u srednje, ili možda još kasnije? Da li u prvoj, drugoj, ili trećoj godini poslovanja? Samo prvo pitanje je suštinsko i kvalitativno, a druga dva su više-manje tehničko pitanje.

Menadžerski koncept organizacije, profesionalizacija upravljačkog tima, primena metoda i tehnika savremenog menadžmenta, realno je nužna od samog početka rada i funkcionisanja preduzeća. Pretežno bavljenje operativnim aktivnostima koje ograničava preduzetnikovu mogućnost sagledavanja i predviđanja budućnosti kroz koncipiranje strategije, svakako je poslednji trenutak u kome treba preći sa preduzetničke na menadžersku strukturu organizacije.

Dosadašnja praksa pokazuje da koncept savremenog menadžmenta, kao efikasna tehnologija upravljanja poslovnim aktivnostima, teško nalazi put primene u malim i srednjim preduzećima. Koncept organizacije koja uči, metod scenarija, swot analiza, cost-benefit analiza, cash flow analiza, benchmarking, relationship marketing, break evan analiza, koncept TQM, i tako dalje, su samo neki od modela i metoda koje koristi savremeni poslovni svet, a koji su i dalje nedovoljno poznati mnogim našim preduzećima, uključujući i MSP. Zašto i do kada?

Dileme menadžmenta msp

Da li se razvoju menadžmenta pridaje ista pažnja kada preduzeće dobro posluje, kao i kada je u krizi? Za očekivati je da se razvoju menadžmenta uvek pažljivo i aktivno pristupa. U praksi je često drugačije. Koriste se uobičajene fraze: zašto menjati ako dobro ide, ili, tim koji dobija ne treba menjati.

I kada preduzeće dobro posluje i kada je u krizi, potrebno je razvijati efikasan i efektivan menadžment, samo, prvi se zove menadžment razvoja, a drugi - krizni menadžment. Ipak, u praksi, eksperti i eksterni konsultanti se češće angažuju kada dođe do krizne situacije i potrebe uvođenja kriznog menadžmenta. Poželjno je da mala i srednja preduzeća koriste konsultante jednako i u primeni razvojnog menadžmenta.

Da li razvoj menadžmenta u preduzeću, profesionalizacija menadžerskih funkcija, širenje menadžerske strukture, nužno ima za posledicu birokratizaciju preduzeća? Iako u praksi do toga može da dođe, to nije nužno. Preduzeća, u ovom slučaju MSP, mogu razvijati samo određene menadžerske funkcije, a za ostale potrebe razvoja poslovnih aktivnosti, rešenje pronalaze u outsourcing-u, odnosno povremenom angažovanju spoljnih saradnika i konsultanata.

Mala ulaganja a velike koristi

Za mala i srednja preduzeća uobičajeno važi da su fleksibilna u odnosu na uticaje iz okruženja. I upravo zbog te fleksibilnosti i čestih promena u proizvodno-poslovnoj orijentaciji, potreba za planskim i kontinuiranim razvojem menadžmenta je još izraženija.

Za primenu savremenih metoda i tehnika menadžmenta, kao načina efikasnog upravljanja preduzećem i njegovim aktivnostima, sve više su potrebna odgovarajuća znanja i veštine koja se dobijaju u specijalizovanim školama. Najveći broj prve generacije preduzetnika danas školuje svoju decu na brojnim fakultetima menadžmenta, ekonomije, finansija, marketinga, poslovne informatike, i dr. To je dobar znak da se pristup menadžmentu menja.

Ulaganje u znanje je investicija koja se višestruko isplati. Osim institucionalnog visokoškolskog obrazovanja, postoji niz drugih načina da se menadžment preduzeća i zaposleni obrazuju i to u okviru različitih programa funkcionalnog obrazovanja -seminara, kurseva i radionica.

Osim ulaganja u modernizaciju proizvodnje, investiranje u razvoj marketing funkcije i unapređenje prodaje, multifunkcionalno unapređenje finansijskog sektora, uvođenje i razvoj sistema kvaliteta prema međunarodnim standardima, korišćenje informacionih tehnologija i softvera za praćenje i kontrolu svih poslovnih aktivnosti i procesa, predstavljaju stubove uspešnog poslovanja i razvoja preduzeća.

Procenite sami

Da li se danas češće koristi reč generalni direktor ili generalni menadžer; finansijski direktor ili finansijski menadžer; direktor marketinga ili marketing menadžer? Da li su ovo isti pojmovi?  Imaju sličnosti, ali nisu sinonimi. Čini se da još uvek reč direktor bolje zvuči. Kod pojma direktora asocijacije su još uvek na statusnom položaju i privilegijama koje on donosi, a kod pojma menadžera asocijacije su na rad pod pritiskom, visoku odgovornost, dobar i merljiv rezultat i zaradu u skladu sa tim. Pitanje za Vas: Da li preferirate funkciju direktora ili menadžera? Birajte sami. Budućnost menadžera je ipak pred Vama.